摘要：如果你能做成Costco，用9%的毛利率实现一年1000亿美元的销售和30亿美元的会费收入，你可以先不考虑O2O。如果你的货架还控制在供应商手里，而你还在为是否设立买手制犹豫不决，你也可以先不考虑O2O。
如果你能做成Costco，用9%的毛利率实现一年1000亿美元的销售和30亿美元的会费收入，你可以先不考虑O2O。如果你的货架还控制在供应商手里，而你还在为是否设立买手制犹豫不决，你也可以先不考虑O2O。如果不是类似上述两种情形，即你没有Costco那么出色，但也没有后者那么羸弱。那你必须行动了，因为看来消费者更喜欢O2O。当然也可以看到，中国连锁经营协会的零售商和连锁企业都已行动起来。
一、零售业O2O的PTWA路径零售业的O2O,是从线下逐步走到线上，P(PC)T(Tmall)W(Weixin)A(App)是零售企业O2O历程的四重奏，只是第二个O(线上)在不断转换，由最早的自建网站，登陆天猫、京东等大消费平台，借助微信低成本引流再到2015年的APP闪亮登场。虽然还有诸如智能门店、智能电视、社交媒体营销等花样繁多的打法和概念。但零售业O2O的PTWA路径似乎已经成为鲁迅先生所说的“走的人多了,也便成了路”那样。目前的结论是：自建网站既烧钱又不合时宜，仅供苏宁、国美、大润发、步步高等实力和决心都足够大的玩家使用。天猫、京东的平台成为大多数零售商网上流量的主要入口。微信营销则成为所有大中小零售商省钱又高效的引流器和营销工具。进入移动互联阶段，APP也许会取代PC成为更多零售商的主打模式。参考美国零售商的O2O，移动端的销量平均占到网上交易总额的40%，中国的占比有可能远远高于这个比例。即使APP成为现阶段零售O2O的首选，APP能否在较长时段扮演零售商线上的主角，还取决于两个因素：一是APP本身的运维、推广和用户黏性的保持；二是网络新技术的更迭，包括革命性应用的出现。
二、用O2O策略解决当下问题目前，零售商表现出来的主要问题是同店销售增长的不振，毛利下降的压力和经营成本的不断上涨，背后则是团队能力的缺失、管理的缺位和运营效率的低下。O2O的导入能否解决这些老大难问题，抑或这些老大难问题将把O2O拖入死胡同，两种可能都存在。借力O2O可以对僵化的组织构架和人才结构进行梳理，O2O产生的大数据可以改善半僵尸状态的会员系统。推进品类管理落地，提高营销活动的投入产出，优化销售预测和订货的准确性，为全面实施采购模式改革创造条件。以上虽然是试想状态，但如果不利用O2O的契机对企业肿瘤做手术、做化疗，O2O的命运和企业的命运一样堪忧。
三、O2O在理论上对零售模式的影响我们再跳出企业层面，从业态角度看，O2O有可能改变零售业的游戏规则，即从经营商品转变为提供生活解决方案。导入O2O是为满足顾客随时随地、随人随事的需求，改善顾客的消费体验。体验不仅仅是酷，省时、省力、省钱、品质、安全、个性化都包含其中。没有O2O，我们要了解顾客，投入大，效果差，想做好体验却有可能缘木求鱼。现在有了这个条件，零售商就可以从以经营商品为中心，转型为以经营顾客为中心，零售业的核心价值也因之延展。当然，商品的采购与销售依然是零售业的本质，但商品将从主角转变为配角，配合零售商完成为消费者提供生活解决方案的使命。从这个角度去设想，零售将更加注重植根于社区、商圈和会员生活，客单价的提升、会员费、衍生服务的收入，将会和毛利一样成为零售企业盈利模式的基础。
一、零售业O2O的PTWA路径零售业的O2O,是从线下逐步走到线上，P(PC)T(Tmall)W(Weixin)A(App)是零售企业O2O历程的四重奏，只是第二个O(线上)在不断转换，由最早的自建网站，登陆天猫、京东等大消费平台，借助微信低成本引流再到2015年的APP闪亮登场。虽然还有诸如智能门店、智能电视、社交媒体营销等花样繁多的打法和概念。但零售业O2O的PTWA路径似乎已经成为鲁迅先生所说的“走的人多了,也便成了路”那样。目前的结论是：自建网站既烧钱又不合时宜，仅供苏宁、国美、大润发、步步高等实力和决心都足够大的玩家使用。天猫、京东的平台成为大多数零售商网上流量的主要入口。微信营销则成为所有大中小零售商省钱又高效的引流器和营销工具。进入移动互联阶段，APP也许会取代PC成为更多零售商的主打模式。参考美国零售商的O2O，移动端的销量平均占到网上交易总额的40%，中国的占比有可能远远高于这个比例。即使APP成为现阶段零售O2O的首选，APP能否在较长时段扮演零售商线上的主角，还取决于两个因素：一是APP本身的运维、推广和用户黏性的保持；二是网络新技术的更迭，包括革命性应用的出现。
二、用O2O策略解决当下问题目前，零售商表现出来的主要问题是同店销售增长的不振，毛利下降的压力和经营成本的不断上涨，背后则是团队能力的缺失、管理的缺位和运营效率的低下。O2O的导入能否解决这些老大难问题，抑或这些老大难问题将把O2O拖入死胡同，两种可能都存在。借力O2O可以对僵化的组织构架和人才结构进行梳理，O2O产生的大数据可以改善半僵尸状态的会员系统。推进品类管理落地，提高营销活动的投入产出，优化销售预测和订货的准确性，为全面实施采购模式改革创造条件。以上虽然是试想状态，但如果不利用O2O的契机对企业肿瘤做手术、做化疗，O2O的命运和企业的命运一样堪忧。
三、O2O在理论上对零售模式的影响我们再跳出企业层面，从业态角度看，O2O有可能改变零售业的游戏规则，即从经营商品转变为提供生活解决方案。导入O2O是为满足顾客随时随地、随人随事的需求，改善顾客的消费体验。体验不仅仅是酷，省时、省力、省钱、品质、安全、个性化都包含其中。没有O2O，我们要了解顾客，投入大，效果差，想做好体验却有可能缘木求鱼。现在有了这个条件，零售商就可以从以经营商品为中心，转型为以经营顾客为中心，零售业的核心价值也因之延展。当然，商品的采购与销售依然是零售业的本质，但商品将从主角转变为配角，配合零售商完成为消费者提供生活解决方案的使命。从这个角度去设想，零售将更加注重植根于社区、商圈和会员生活，客单价的提升、会员费、衍生服务的收入，将会和毛利一样成为零售企业盈利模式的基础。
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